近日有新聞報道，一向以創新和自由著稱的谷歌，在內部考核上居然十分嚴格，神秘的OKR制度也逐漸曝光。作為一種目標管理和績效管理工具，OKR克服了KPI在實操中可能出現的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標管理工具。
目標管理思想由來已久，在互聯網思想和扁平組織的推動下，目標管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據自身企業特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發員工為達成企業目標而共同努力。
傳統KPI的管理困境
傳統KPI在企業運用中往往遇到兩個問題：
、有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標。于是，出現大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現象，各項KPI 都處于達成狀態，考核流于形式。
、過度追求目標值數字達成，背離數字目標背后不可測量的愿景。KPI要求將目標轉化為關鍵績效并以數字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯網公司希望用戶喜歡他們的產品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達成了，用戶卻更討厭這個產品了。
谷歌的OKR實踐
全稱是 Objectives and Key Results（目標和關鍵結果），源于Intel為公司、團隊、個人量身定制的一套考核系統。1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯網公司，甚至一些基金公司都曾經全部或部分采用OKR系統。
谷歌執行OKR的基本要求
、最多5個O（目標），每個O最多4個KR（關鍵結果）。
的O（目標）最初來源于底層。
所有人都必須根據OKR協同，不能出現任何命令。
一頁寫完最好，兩頁是最大限值。
不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分數永遠不是最重要的，只是起一個直接的引導作用。
爭取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O（目標）不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應該繼續進行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。
公司聯合會保證每個人都朝同樣的目標行進。每個員工都能夠獲得大家的認可和幫助。
的四個關鍵要素
．明確O（目標）。目標要具有野心，由個人和公司共同選出。目標要有一定的難度，有一些挑戰，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標不斷督促員工奮斗，不會出現期限不到就完成目標的情況。
．對KR（關鍵結果）進行可量化的定義。如：“使gmail達到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月擁有100萬用戶”。
．OKR在個人、團隊、公司層面上均有，公開透明。在谷歌，OKR的內容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產生群體監督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項目團隊。
．季度和年度評估，用0-1分來對每一個關鍵結果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分數在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。
相較于KPI，OKR的優勢
與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，并且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務于O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。
與此同時，OKR定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成過程的監督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當于完成任務的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數字，并不會給員工很大壓力，也不會產生弄虛作假的現象。
雖好，還需慎用
和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當今社會潮流，但實質上只有在特定文化下才能適用。
谷歌的文化是impact，衡量的是員工為谷歌做出了多大的impact，而不是員工的工作量和是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務。在這種文化下，OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact而設計。OKR的思路更多是自下而上，目標是模糊的，更達不到計劃的程度，只是統一共同努力的方向，使個人、團隊、公司目標協調一致，具體如何實現可以慢慢探索。
存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。
自上而下有利于執行，自下而上有利于創造。如果企業領導人非常清楚企業的發展目標和方向，更需要的是員工執行力，那么自上而下的KPI有利于高效組織，逐級履行職責并完成任務，推進最終目標達成。當企業發展到行業或者領域尖端，或行業本身依賴于創新、創意、創造，沒有可跟隨的目標和方向，需要企業自己探索，那么自下而上的OKR則更能激發員工的創造力。
